Accompagnement des acteurs du changement

Qu’il s’agisse de conduite de projet ou encore de gouvernance ou d’éducation, les métiers du changement ont ceci d'"impossible" qu'ils reposent essentiellement sur la capacité à obtenir d’autrui les résultats attendus.


L’exercice de ces métiers ouvre une réflexion non seulement sur les compétences à mettre en œuvre pour obtenir les résultats attendus, mais aussi voire surtout sur l’éthique que cette posture requiert : positionnement d’égal à égal, coopération, partage du pouvoir et des compétences, exercice d’un « pouvoir pour », adaptation des rôles et des fonctions au fil du processus, compréhension des logiques d’action subjectives en jeu.

Issues de notre pratique de l’accompagnement, et de l’accompagnement des accompagnants, les propositions qui suivent entendent faciliter chez ceux-ci l’acquisition d’une posture et de compétences qui améliorent leurs résultats tout en leur apportant la joie de travailler "relié" à eux-mêmes et à autrui.

 

Interventions auprès d'équipes et d'organisations

Pour quoi ? 

Nos interventions consistent à aider des organisations, des équipes, des métiers à se réinventer, à préparer demain, à s’aligner autour d’une nouvelle ambition, à construire des fonctionnements porteurs de plus de sens et d’efficience, à sortir d’une phase de crise, à conduire des changements délicats.


Quand ?

Nous intervenons lorsque le changement passe par une mobilisation des parties prenantes, qu’il est nécessaire de transformer en profondeur des métiers, des organisations, des postures de direction ou des styles de management, et que les tactiques classiques de communication et de formation ne seront pas suffisantes, voire contreproductives, pouvant provoquer un blocage du système.

Comment ?

Nous construisons avec vous une vision systémique de l’organisation, de ses parties prenantes et des paramètres du changement désiré.

Nous maillons le système d’acteurs et nous explorons les freins et leviers au changement.

Nous construisons avec vous une stratégie de changement ad hoc, en activant les leviers de la coopération et en veillant à maintenir ou à restaurer ce qui fait le sens du travail, et son caractère « régénérant ».

Nous construisons une ingénierie de transformation visant par exemple à :  

  • fédérer le collectif autour d’une vision partagée de sa raison d’être et de son ambition

  • recréer l’envie en regardant tout ce qui fonctionne (appreciative inquiry)

  • définir les axes stratégiques à privilégier

  • construire de nouvelles solutions organisationnelles

  • repenser les fondamentaux et les compétences des métiers clés

  • construire de la médiation entre des entités trop éloignées

Pour en savoir plus, lire les quelques chroniques écrites pour le site de la Harvard Business Review


Quelles garanties ?


Pour chaque intervention, une équipe ad hoc est construite avec des intervenants seniors experts dans leur domaine.

Pour toute intervention complexe, chaque intervenant est dûment co-visé ou supervisé.

Kairos respecte la charte déontologique du Syntec.


Références :

Axa, B.Capital / BNP, Castorama, Centre Hospitalier Intercommunal d’Elbeuf Louviers Val de Reuil, Centre National d’Etudes Spatiales, CNFPT-INSET de Dunkerque, Conseil Général du Nord, Crédit Agricole SA, Direction de l’Information Légale et Administrative (DILA), Direction Gouvernementale de la Cohésion Sociale (DGCS), Pôle Emploi, EDF DRH France, EDF Europe, EDITIS – Place des Editeurs / Edi 8, Groupe Chantelle, Groupe hospitalier Sainte Périne - Rossini - Chardon Lagache, Hôpital Foch de Suresnes, Mairie de Paris, McKinsey / Orphoz, Régions Communication, Securitas,

SNCF Infra, Société des Eaux Du Nord, Solvay, Spie Batignolles Immobilier, Verallia, ...

 

Groupes de co-développement pour les responsables et acteurs du changement


Pour quoi ?


Ce dispositif permet à des professionnels aguerris de progresser encore, en procédant entre pairs à l’analyse de leur manière d’agir dans les situations difficiles qu’ils rencontrent. L’intervenant les met en situation d’adopter une posture réflexive, ce qui n’est pas naturel au départ.

Destinés à des acteurs du changement (sociétal, organisationnel ou écologique..), ces groupes de co-coaching, composés d’environ 8 professionnels, ont pour but de :

  • Apprendre de ses situations professionnelles, avec ses pairs et grâce à ses pairs

  • Revoir les fondamentaux de l’accompagnement du changement

  • Prendre du recul sur sa posture de leadership pour progresser dans sa pratique

  • Partager des difficultés, des questions ou des réussites, et trouver des leviers pour mieux répondre aux situations rencontrées

  • S’enrichir grâce au point de vue et à l’expérience de ses pairs

  • Approfondir et partager entre professionnels la pratique d’un métier


Comment ?


Ces groupes consistent à partager en groupe des situations-problèmes individuelles, et à les transformer en réponses partagées. C’est un espace ressource précieux pour chacun comme pour le collectif. Toutefois, pour être efficacement apprenante, la méthode doit permettre une prise de recul réflexive sur l'activité de la personne en situation. Sans quoi, l'exercice se transforme en conseils projetés et « impensés » de solutions, sur le mode  « si j’étais toi, voici ce que je ferais... », ce qui n'est pas la manière la plus pertinente d'aider quelqu'un à développer sa pratique. 

Pour permettre une réelle posture réflexive sur la pratique, la méthodologie doit intégrer des grilles d'analyse qui soutiennent la prise de recul et la problématisation de ce qui est amené. Aussi, nous avons allié la méthode du co-développement (Payette & Champagne), les apports de la pratique réflexive (Argyris & Schön) et ceux de l’efficacité de l’interaction professionnelle (Saint Arnaud) pour développer une méthode de « co-coaching » qui permet à des professionnels de devenir réflexifs sur leur activité professionnelle, d’apprendre de celle-ci, et de savoir s’entraider efficacement.

Dans le groupe de co-coaching, le regard porte exclusivement sur la pratique et la posture de la personne en situation, et jamais ni sur la situation (pour tenter de la résoudre) ni sur la personne (pour procéder à ce qui serait une analyse sauvage de ses conduites).

Références : Malakoff Mederic, Crédit Agricole SA, Crédit Agricole Sud Rhône Alpes, Pôle Emploi, EDF, Conseil Général – Département du Nord, CNFPT Inset de Dunkerque

Professionnalisation des métiers flous

De nombreux métiers peuvent être qualifiés de complexes  ou de flous (Jeannot G, 2004), car ils consistent à faire avancer des projets singuliers en gérant des logiques certes techniques, mais surtout politiques et humaines : consultants, chefs de projets, chargés de mission, animateurs de pôle...


Les professionnels qui exercent ces métiers doivent construire des postures et compétences complexes, intégrant des capacités à :

  • trouver des marges de manœuvre en situation contrainte,

  • arbitrer entre des logiques contradictoires,

  • trouver la juste posture en situation complexe,

  • gérer la conflictualité de manière positive,

  • assumer une autorité positive, parfois sans leviers hiérarchiques

Ces métiers confrontent les professionnels qui les exercent au challenge de trouver la juste posture, au croisement de rôles partiellement contradictoires, aux doutes sur sa légitimité, au sentiment de manque de reconnaissance...

Nous proposons à ces professionnels des dispositifs construits sur mesure, qui leur permettent de prendre confiance dans leur capacité à répondre avec compétence aux situations complexes et délicates qu’ils rencontrent.

La première étape pour aider ces professionnels à développer leur pertinence et leur efficience dans l’exercice de leur métier consiste à leur permettre de construire et de tenir un point de vue sur leur métier, de sorte à rétablir des limites, donc un périmètre de jeu praticable. Sur cette base, ils peuvent adopter une posture plus affirmée et développer les compétences utiles.

Le dispositif d’accompagnement vise à renforcer les ressources objectives et subjectives des professionnels face aux situations singulières et complexes qu’ils ont à gérer. Il peut combiner : réflexivité sur le métier et coaching collectif, formation sur des compétences de management des hommes, groupe de co-développement ou d’analyse des pratiques​