Activité régulée, plusieurs dizaines de milliers de salariés, actionnariat public et privé. La situation. Deux dirigeants ont suivi ensemble la Convention des Entreprises pour le Climat. Ils en reviennent avec deux convictions liées. La première est que l’activité de l’entreprise porte des risques systémiques qu’il faut contribuer à atténuer. La seconde est que ces mêmes risques menacent la pérennité de l’entreprise elle-même, à travers la trajectoire de décroissance des volumes, l’exposition aux actifs échoués et un modèle économique régulé qui rémunère la base d’actifs. Ils rentrent avec une feuille de route rédigée pendant le parcours et un problème classique de retour de parcours collectif : ce qu’ils ont compris tient à une expérience vécue ailleurs, dont ni le comité exécutif, ni le conseil d’administration, ni l’autorité de tutelle n’ont été témoins. La feuille de route reste, à ce stade, la conviction de deux personnes dans un système qui a de bonnes raisons de ne pas bouger. Notre intervention. Nous avons travaillé avec un panel de responsables de l’entreprise déjà engagés sur la soutenabilité, les approches régénératives et la stratégie, en deux temps. Un temps de montée en capacité collective, où nous avons partagé une lecture des approches régénératives et transmis des méthodes permettant de concevoir une stratégie alternative à visée régénérative, de façon à ce que le groupe puisse produire lui-même plutôt que recevoir. Puis un temps de co-rédaction d’une note stratégique, conçue comme un objet capable de circuler dans les instances de gouvernance. La note fait le point sur les risques systémiques auxquels l’entreprise est exposée, met en évidence les points de fragilité de la stratégie actuelle au regard de ces risques, et propose les contours d’une stratégie plus robuste. L’enjeu de conception était de transformer une conviction, difficilement transmissible, en une analyse de risque discutable dans le langage et selon les critères d’un comité exécutif et d’un conseil d’administration. Le résultat. La note a été reçue favorablement et le sujet est entré en discussion au niveau des dirigeants. Le collectif de responsables mobilisé s’est doté d’une lecture commune et d’une méthode réutilisable. Les deux dirigeants disposent désormais d’un support argumenté, détaché de leur seule parole, pour porter le débat auprès de leur gouvernance et de leur tutelle. L’arbitrage stratégique reste devant eux, ce qui est la réalité de ce type de transformation dans une entreprise dont le modèle économique est régulé et dont le cap dépend d’acteurs extérieurs.